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如何理解思想模式的偏见

2019-09-13 20:01:51来源:励志吧0次阅读

在The Fifth Discipline一书之中,Peter Senge提出了一个学习性组织所需要的五个核心的内容:个人掌控,共享的远景,思想的模式,团队学习和系统思考。这些内容为项目工作提供了一个健全且简便易用的理念架构。

在上一篇文章之中,我们介绍了个人掌控。这篇文章中,我将讨论思想模式这一核心内容在机敏的项目经理所具有的技能中扮演什么样的角色。

在15世纪时,有学者声称地球是平的,如果你坐船向西航行很远的话,你就会从地球上掉下去。对于那个时代的普通人来说,这种设想并没有什么问题。很多人出门旅行从没有离家超过20公里,因此地球是平的还是圆的也无关紧要。

这个设想是Senge所描述的思想模式的一个经典实例。Senge写道,我们的思想模式就是“对我们如何理解世界和如何采取行动产生影响的一些根深蒂固的设想,概括或图像。”对于项目经理来说,思想模式影响着我们管理项目工作的方式。

项目管理的思想模式关于思想模式的讨论中第一个着眼点就是项目管理自身的思想模式。在一些软件社区里,有人深信很多关于项目管理的传统知识现在已经不能应用于软件项目之中。从旁观的角度来看,这里存在有两个阵营分别持有着各自的观点,其中一方被称为“确立派”,他们认为事情天生就是有秩序的,通过良好的计划和紧密的控制,任何事情都会顺利地进行。而另一方则被称为“墨菲派”(我这样称呼他们),他们认为事情天生就是复杂无序的,对其进行计划仅仅是在浪费时间,因为不管怎样,在墨菲法则起作用时,事情总会发生变化。

如果我们从每个阵营中分别挑出某个人给他们一个项目进行管理,很快我们就会看到,从一开始他们就会采取不同的管理方法。确立派的项目经理将会花上足够的时间并尽可能地去定义每一个工作任务和每一个可能的风险。他还会制定一个有着上千个条目的甘特图,他会对每一份资源进行协调和分配,然后制定工作进度的基准。而另一方面,墨菲派的项目经理会在Excel之中给出一个简单的交付工作的清单,然后以电子邮件和电话的情况为基础给工作任务进行资源分配。

如果我们在这里设置一个项目中出现的问题,我们就可以看到这两种项目经理在什么地方遇到了麻烦。确立派项目经理将会很快地发现,那个具有上千条内容的甘特图和寻求详细指示的项目团队已经成为了一个桎梏。这时项目的一般性成本变得非常高昂(重新制作甘特图),相比来讲,让项目工作延期或是加入更多的人员来弥补失误比重新考虑项目计划要容易并有效得多。从表面上看,墨菲派项目经理似乎要好一些,毕竟他只对一些事情做出改变来解决问题。但事实上,他现在已经转向了他偏好的工作风格来继续进行危机管理,而且他会很快地将项目工作进度延期。

上面出现的这两种情形都是很极端的,但是他们却经常地发生,他们清楚地反映了完全相对的两种思想模式。Senge的大量工作都是以Chris Argyris博士的研究成果为基础的,Chris Argyris主张在任何特定的情形中,我们都存在有两种思想模式:我们信奉的思想模式和我们使用的思想模式。从本质上讲,大多数的项目经理都信奉这个世界是有序的,而且如果他们能够进行更加彻底的计划和更加有力的控制的话,他们的项目就会成功。但是当环境让他们无法遵循他们所信奉的模式时,他们要么尽可能地把事情对付过去,同时为没有做好工作而感到愧疚,要么就会走向另一个极端,他们所使用的思想模式就变成了危机管理。

我认为,对于项目失败现象的统计(例如1995年的Standish Group’s landmark Chaos Report)和业界的学者所面对的软件开发项目的课题来说,这个现象就是问题的核心所在。因此,如果我们放弃项目管理中的线性方法和混沌方法的话,还有什么样的设想能够支撑我们新的思想模式呢?从机敏的项目经理的角度来讲,他们的思想模式认为事情都是混乱的,而且这种混乱就是系统中固有的一部分。他们还在思想模式中加入了一个基本前提,一个复杂的系统(例如我们的项目)对初始的状况是非常敏感的,而且从最初的有序范围开始项目工作是至关重要的。

最初的有序范围这个词听起来似乎类似于“计划,计划,再计划”这种确立性观点,在这里让我来强调一下它们之间的差异。确立性观点注重于制定出为了达到目的所要采取的详细的行动内容,而机敏的项目管理观点则着重于,你要消除所有显而易见的问题并获得必要的资源和工具来处理所发生的无法预料的事件。区别这两种模式的另一个地方就是确立性模式会在项目的开端对所有事情进行详细定义,然后假定实际的开发工作可以交付给第三方,他们就会依照指示去执行。而另一方面,机敏的项目管理模式则在项目的开端时把一些专家和富有才能的开发人员聚在一起组成团队,这样有了他们就可以真正地解决问题。

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